Томаш Навратил ответил, есть ли у него телохранитель и использует ли он провокации. Навратил камаз


«Люди просто спят прямо на рабочем столе. Может быть, конечно, они «думают» во время сна, но мы не уверены, что это эффективно для академии наук Татарстана…»

30.04.2013

Томаш Навратил: «Я понимаю, что кажусь страшным человеком, но результаты нашей работы реальны»

РАБОТА ВО ВРЕМЯ СНА

– Томаш, сейчас вы ведете исследование по оптимизации персонала в правительственных учреждениях Татарстана. Многие этим обеспокоены. Расскажите, в чем суть?

– В Казани оптимизацией занимается компания ACM (Аccounting controlling management) (Навратил занимает в компании должность директора по стратегии и развитию - авт.). Методика очень простая: мы берем свои ноутбуки и во время рабочей смены фиксируем: люди работают или отсутствуют, или очевидно не работают. Делается несколько тысяч статистических наблюдений. На их основе мы получаем картинку занятости в течение рабочего дня. Параллельно применяются другие методики. Например, если в ходе наблюдений мы выявили наилучший способ выполнения работы, тогда мы выходим с предложением установить лучший результат в качестве внутреннего норматива для работников, занимающихся аналогичной деятельностью.

– Когда вы начали работу с правительством РТ?

– Работа с правительством РТ началась с пилотного проекта по проверке аппарата президента РТ и аппарата кабинета министров в январе 2013 года (после того как работой Навратила на КАМАЗе заинтересовался Рустам Минниханов – ред.). Работать было непросто, все мы представляем, какие должности занимают сотрудники проверяемых подразделений. Результаты наших наблюдений были переданы руководству РТ. Основные предложения проекта для этих подразделений: исключить потери рабочего времени.

– Интересно, вот вы пришли в аппарат президента. Но там есть влиятельные люди, которые могут высказать вам какие-то претензии. Высказывали вам? В каких-то министерствах были проблемы?

– Работать не мешают. Случаев таких не было.

– Когда завершатся ваши исследования в правительственных учреждениях РТ?

– Работа запланирована до 1 июня, когда начинается активная фаза подготовки к Универсиаде.

– Работа в правительственных учреждениях для вас в новинку? Ведь до сих пор, как мы знаем, вы занимались оптимизацией на предприятиях.

– Да. Однако универсальность методики это компенсирует.

– Сейчас одна из ваших групп работает в академии наук РТ. Там же люди не у станка: они сидят, читают книги, думают. Вы же читали, наверняка, критику вашей работы со стороны академиков.

– Мы живем в очень демократичной стране, и все имеют право свободно выражать свое мнение. Работа в академии наук еще не завершена, закончим ее не раньше 15 мая. Можем сказать однозначно: потери рабочего времени большие, очень много зон для улучшений. Например один работник переводит с татарского на русский язык – из компьютера в компьютер, другой делает то же самое. Но переписывает все от руки, исправляет, и затем кто-то третий вновь набивает все на компьютере. Кроме того, у нас уже есть фотографии, где люди просто спят прямо на рабочем столе. Может быть, конечно, они «думают» во время сна, мы не уверены, что это эффективно для академии наук.

«БЕСКОНЕЧНО ДУМАТЬ НЕЛЬЗЯ»

– Расскажите о методике исследований. Сколько времени длится наблюдение за конкретным подразделением?

– Наблюдения ведутся от двух до четырех недель. Этого достаточно для получения объективной картины занятости в этой отдельно взятой организации, департаменте, министерстве. После двух-четырех недель работы мы подводим итоги и делаем финальный отчет, в котором показываем, сколько рабочего времени используется эффективно, а сколько времени не используется вообще. Мы уверены, что в XXI веке неэффективно, когда люди не умеют пользоваться компьютерами, например, переписывают с бумаги в Word или из Word на бумагу… Конечно, фиксируем время, когда люди просто не работают. Про нас часто пишут, что мы нормируем («на телефонный звонок – 30 секунд», «3 минуты на туалет» и т.п.). Мы не нормируем! Но если человек отсутствует четыре часа в день, а сотрудники говорят, что он в туалете, разве это не странно?! И такие примеры у нас есть.

– Но есть же разные виды работ. Есть работа сдельная, есть оплачиваемая по времени, есть креативные виды работ, когда человек может полдня отсутствовать, но план сдать.

– Согласен, и мы это обязательно учитываем. Если нам скажут, что человек думает, и думать – это его работа, мы фиксируем, что человек работает. Но согласитесь, бесконечно думать нельзя. Даже у такой деятельности должен появиться вполне осязаемый результат.

– Томаш, ваши критики ссылаются на то, что основа вашей методики – это «издержки» научного менеджмента начала XX века, и все это давно устарело. И Тейлора, и Форда критиковали за ориентацию на прибыль, а не на людей. Для владельца главное было выжать из работников все что можно. Что бы вы могли им ответить?

– Мы живем в XXI веке. Условия жизни сегодня и конкуренция намного выше, чем в начале XX века. Если есть понятия «рабочий день» и «оплата труда», то работодатель вправе требовать эффективного выполнения работы во время смены, вот и все.

Мы на самом деле ничего нового не делаем. Чаще всего мы отмечаем внутренний бенчмаркинг, то есть сравниваем практики между двумя аналогичными подразделениями или работниками, а также указываем зоны рабочего процесса в которых возможны улучшения.

Для конкретного сотрудника результаты наших наблюдений – это прежде всего возможность исключить излишнюю работу, а также возможность улучшить свои условия труда. Для топ-менеджеров – повышение производительности конкретных участков и рост эффективности внутренних процессов. Для владельцев компаний – получение прибыли путем сокращения расходов.

– Ваша методика применима только на производстве или в офисах тоже?

– Мы применяем нашу методику и на производстве, и в офисах, она достаточно гибкая и дает возможность учесть специфику каждого проверяемого подразделения

– Методики вашего авторства, или кем-то разработаны?

– Где-то в 1995 году от компании «Прауд Фуд» пришла методология. С того времени методики усовершенствованы и адаптированы к современным условиям. Сейчас мы занимаемся оптимизацией и нацелены прежде всего на повышение эффективности персонала. Я понимаю, что кажусь страшным человеком (смеется), но кто-то должен этим заниматься. Мы знаем, что непопулярны, но результаты нашей работы реальны.

КАМАЗ: УЙДУТ НЕОБРАЗОВАННЫЕ И ЛЕНТЯИ

– Ваше имя в Татарстане известно прежде всего в связи с КАМАЗом. Как вы попали туда?

– Я работал в компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Откуда ушел в конце первого полугодия 2012 года. Мое сотрудничество с «ЭКОПСИ Консалтинг» продолжалось полгода. После предложения руководства ОАО «КАМАЗ» я возглавил проект «Оптимизация» на камском автогиганте.

До этого я уже имел опыт работы в России: в 2008 году я работал на проекте Volkswagen Калуга, где оптимизировали логистику. Работали в компаниях КЕАЗ Курск, Fraterium Курск. Это все были похожие проекты: приходим, наблюдаем, следим за временем, отмечаем дублирующие процессы, показываем менеджменту, что достаточно дозагрузить производство и не надо никого нанимать.

– Всякая оптимизация приводила к увольнениям работников?

– Очень часто. В России это неизбежно. Растет конкуренция. И я вас уверяю, рано или поздно все вынуждены будут решать эту проблему: и на КАМАЗе, и на «АвтоВАЗе»...

– Какую задачу ставил перед вами Сергей Когогин?

– КАМАЗ – современное предприятие, которое идет в ногу со временем. Здесь понимают, что значит быть конкурентоспособным. КАМАЗу нужен был независимый взгляд, взгляд со стороны, чтобы понять, где есть внутренние резервы для повышения эффективности градообразующего предприятия.

– А на КАМАЗе кто вам помогает оптимизировать процессы?

– На КАМАЗе оптимизацию мы проводим, используя внутренний резерв – в проекте задействованы работники КАМАЗа. Оптимизация на ОАО «КАМАЗ» продолжается. Мой контракт определен на год и заканчивается в конце первого полугодия 2013 года. С перспективой работы еще один год.

– Работа на КАМАЗе еще не завершена?

– Планируем завершить ее через год, в конце первого полугодия 2014 года.

– Какую должность вы сейчас занимаете на КАМАЗе?

– Руководитель проекта «Оптимизация рабочего времени».

– Расскажите о результатах проекта.

– Проект стартовал на ОАО «КАМАЗ» с 1 июля 2012 года. Уже в сентябре 2012 проект увидел реальные положительные изменения в производственных и офисных процессах на КАМАЗе. За это время топ-менеджеры начали смотреть на производство нашими глазами: вышли в производство – начали улучшать рабочие зоны (например, переставлять станки для удобства их обслуживания), стали прислушиваться к предложениям персонала в части улучшения производственных процессов. В офисах реализуются наши предложения по исключению бюрократизации.

– Кто именно, административный персонал или рабочие, подлежит большему сокращению после вашего проекта?

– Не знаем. Мы лишь определяем процент потерь времени и передаем топ-менеджерам, далее решение за ними. Конечно, в конкурентной среде увольнения неизбежны. Обычно все начинают с персонала пенсионного возраста, так как он наиболее защищен государством – они просто выходят на заслуженный отдых. Во-вторых, уйдут необразованные, необученные, лентяи. В-третьих, те, кто болеет по два дня еженедельно. Если приоритеты расставлять иначе, можно потерять эффективный персонал.

– Когда на КАМАЗе шел период реструктуризации долгов в начале 2000-х, постоянно звучал тезис, что у лидеров мирового автопрома на одного работника приходится один выпущенный автомобиль в год и надо равняться на это. Сейчас КАМАЗ выпускает более 40 тысяч машин в год, там примерно столько же работников. Куда еще сокращать?

– Знаете, какой мировой бенчмарк? Один к трем! На одного человека – три автомобиля. Но тут все относительно. Все-таки емкость производства на ОАО «КАМАЗ» большая. В Европе многое отдается на аутсорсинг, КАМАЗ же многое делает сам. Но все равно я бы ставил цель: добиться на КАМАЗе бенчмарка 1,5. Если 45 тысяч машин производят, то хватит и 30 тысяч сотрудников. И не надо никаких инвестиций для этого, достаточно взять хронометр в руки и считать.

– Несколько лет назад КАМАЗ планировал начать сокращение именно административного персонала, штат которого раздут. Прокомментируйте, пожалуйста.

– На наш взгляд, это верный подход. Проект провел наблюдения в гендирекции КАМАЗа, и потери рабочего времени там действительно значительны.

– Каковы планы проекта на ближайший год?

– Сейчас проект работает на автомобильном заводе (здесь осуществляется сборка машин – ред.). За 9 месяцев проектом пройдено около половины структурных подразделений КАМАЗа.

– Вы проходите по каждому цеху?

– Для того что бы выдать объективный результат, проект проводит наблюдения во всех цехах и отделах.

– Вы имели дело с российскими профсоюзами, что бы вы могли о них сказать?

– Да, я лично знаком с руководителем профсоюза ОАО «КАМАЗ». Мне кажется, он очень хорошо защищает работников по ряду социальных программ. Он человек на своем месте.

– Ваша деятельность на КАМАЗе сопровождается разными историями. И песни о вас сочиняли…

– Читал их, красивые песни. Но я считаю так: если о вас не говорят, значит ваша работа бесполезна. (Смеется). А если такой шум, то что-то начало двигаться.

– А были и другие истории. Например, случай, когда погиб рабочий. Говорили, что он сильно разволновался, когда за ним наблюдали ваши сотрудники, и совершил ошибку, которая привела к трагедии. Так это или нет?

– Случай трагический. На КАМАЗе опасное производство, и, по статистике несчастных случаев, сотрудники проекта рано или поздно должны были оказаться в такой ситуации. В тот день именно сотрудник нашей группы вызвал скорую помощь пострадавшему. Мои люди ничего не фотографировали. Служба безопасности ОАО «КАМАЗ» фотографировала место несчастного случая – по закону это надо задокументировать. Менеджеры КАМАЗа должны понять: их цель – управлять и управлять эффективно. А не постоянно нанимать или переставлять людей на рабочих позициях без учета требований к квалификации.

– Сами вы в цехах часто бываете?

– Да, постоянно. Если бы вы меня сегодня не отвлекали на интервью, я ходил бы по цехам в кроссовках. (Смеется).

ИСТОРИЯ РАБОТЫ НА «БУДВАЙЗЕРЕ» И ŠKODA

– Вы сказали, что занимались кризис-менеджментом. А чем еще в своей жизни занимались? Какой у вас опыт?

– После химического института я попал на завод «Будвайзер», где отработал 7 лет: с позиции мастера-технолога до управляющего на разливной линии. В 1992 году удалось попасть в Великобританию, где я получил образование в области управления производством. Начал разбираться в финансах, маркетинге, планировании. В 1997 - 1998 году меня пригласили на мебельную фабрику Jitona Soběslav a.s, где было 1,5 тысячи рабочих. Нам надо было сконцентрировать работу на трех фабриках и решить проблемы с продажами в сеть IKEA. Все удалось разрешить, и компания до сих пор работает. Это жесткий бизнес, где вы вынуждены следить за каждой секундой. Затем попал на очень тяжелый завод Škoda Ostrov – это производитель троллейбусов.

– На тот момент Škoda была куплена компанией Volkswagen?

– Volkswagen купил «Škoda Авто». «Škoda Остров» туда не вошла. Основные проблемы, стоявшие перед нами, были следующими: не было денег платить своим сотрудникам, а впереди контракт с Сан-Франциско на 240 троллейбусов. За невыполнение контракта были огромные штрафы. Представьте, не выполнить контракт перед американцами, который мы же сами выиграли? Я собрал всех людей (1,3 тысячи сотрудников) и сказал, что мы находимся на грани банкротства и что через год нас останется здесь не больше половины – мы должны раскрутить активы компании, так как денег на зарплаты нет. Через три года в банке лежало 15 миллионов долларов, а на заводе работали 750 человек. Выручка повысилась на 2 миллиарда крон. Дальше, в 2007 - 2008 годах, был завод Avia Ashok Leyland. Как раз в тот момент пересеклись с КАМАЗом, в сеть которого хотели продавать наши грузовики. В 2008 году я решил переехать в Россию и начать свой бизнес по консалтингу.

– От других татарстанских компаний предложения к вам поступали?

– Интерес к проекту очень велик, однако конкретных предложений пока не поступало. Наверное, потому что методика простая, и для работы с ней нужны крепкие нервы, трудолюбие и желание.

– Каковы ваши впечатления от работы в России в целом? Наши люди и порядки сильно отличаются от чешских?

– Очень сильно! Количество бумаг на 30 процентов больше, чем в Чехии. Интересно, что бумажный документооборот в татарстанских министерствах до сих пор идет. Нет электронного согласования вообще. Даже внутри одного министерства ходят и носят друг другу бумаги.

– Где вы так хорошо выучили русский язык?

– (Смеется). Когда я был маленький, русских было очень много в Чехословакии. Мы были обязаны четыре часа в неделю учить русский язык. Сейчас жена с детьми живут в Москве. Дети, два сына, учатся и в российской школе, и в чешской. Я рад, что живу в России, и скажу, что здесь намного лучше, чем в США. Россия мне ближе.

Справка

Томаш Навратил – чешский антикризисный менеджер. Родился в 1965 году в Праге. Имеет 14-летний стаж управления предприятиями на грани банкротства.

1997 - 1998 гг. – Jitona Soběslav a.s. (производство мебели), генеральный директор. Результаты деятельности: остановка падения продаж и сокращение убытков в 10 млн. евро, в 1998 году прибыль достигла 500 тыс. евро.

1999 - 2002 гг. – Škoda Ostrov (производство троллейбусов), директор и учредитель. Результаты деятельности: в 1999 году убыток компании был 10 млн. евро, в 2000 году прибыль составила 5 млн. евро, а в 2001 году – 8,5 млн. евро.

2003 - 2004 гг. – EPL Louny (производство изоляторов), генеральный директор. Результаты деятельности: увеличение объема продаж изоляторов на 5%.

2007 - 2008 гг. – Avia Ashok Leyland, генеральный директор.Результаты деятельности: реструктуризация компании, увеличение продаж с 18 до 25 млн. евро, открытие рынка в Российской Федерации.

С 2008 года в России занимается бизнес-консультированием российских предприятий. Ключевые проекты: аудит и реструктуризация расходов на персонал для VW Калуга, КЕАЗ Курск, Fraterium Курск; аудит автомобильной компании «Дервейс» для ООО «Сбербанк Капитал».

На КАМАЗе Навратил работает с декабря 2011 года.

Стоит ли доверять иностранцу оптимизацию персонала наших чиновников? (30.04.13-01.05.13)

34%Давно пора навести в наших министерствах порядок, человек со стороны с этим справится лучше

13%Это обычный пиар: ничем результативным эта работа не кончится

10%Сначала многих чиновников сократят, потом наберут еще больше

43%Оптимизировать персонал надо «с головы, а не с хвоста» и сокращать в первую очередь неэффективных министров, а не клерков

Ваш голос учтен

www.business-gazeta.ru

Томаш Навратил ответил, есть ли у него телохранитель и использует ли он провокации

1040

Деятельность Томаша Навратила, приехавшего на КАМАЗ, чтобы помочь произвести оптимизацию персонала, а проще говоря, сократить людей, вызывает не только бурю отрицательных эмоций в челнинском обществе, но и обрастает разного рода слухами. А все потому, что камазовский управленец – фигура слишком закрытая. И вот, после многочисленных обсуждений горожан, после неоднократных попыток журналистов задать свои вопросы, Томаш Навратил вышел из тени. В официальной группе ОАО «КАМАЗ» в социальной сети пообещали, что он ответит на любые вопросы желающих: часть ответов уже прозвучала в корпоративных камазовских СМИ, а часть будет опубликована в сети. Наш журналист тоже задавал вопросы в соцгруппе. Вот на какие вопросы горожан Томаш Навратил пока ответил. - Ваша задача оптимизировать персонал только за счет увольнения? - Такой задачи не стоит, но если более 50 процентов рабочего времени человеком не использовано, с этим надо что-то делать. Мы выявляем неиспользованное время и всегда, выйдя в цех, спрашиваем рабочего и его начальника, какие функции работник должен выполнять на своем месте. Если скажут, что он должен смотреть на кнопку, которая включена, и он на нее смотрит, то для нас он работает. - Нашли вы нарушения организации рабочего процесса на КАМАЗе? - Конечно, много. Они есть во всех организациях. - В отчетах гендиректору вы приводите примеры, когда неэффективно используют рабочее время управленцы, а не только рабочие? - Да. Например, выявили случай в гендирекции, когда в плане на октябрь стояло 11 пунктов, дата исполнения которых значилась «август». - Появляется информация о странных провокационных методах работы вашей команды. Либо вы, либо ваши сотрудники имитируют приступы болезней, чтобы заставить людей отвлечься от работы, и, если сотрудник отреагировал на провокацию, его наказывают. Это правда? - На КАМАЗе, как и везде, есть два типа работников. Одни заняты работой, наверное, они и сами хотят, чтобы их сфотографировали и все увидели, что они действительно работают. А существует другая группа людей, которые вообще не загружены. - Говорят, что вы фотографируете людей, когда они в обед отдыхают, а преподносите это как сон в рабочее время. Это так? - Неправда, на каждой нашей фотографии есть время, дата и место. Мы обязательно изучаем рабочий график, где указаны перерывы. Это личное время работника. - Еще говорят, что вы установили нормы: на разговор по телефону 30 секунд, посещение туалета - 3 минуты. Сами вы укладываетесь в норматив? И понимаете ли, что эти нормы не прописаны ни в одном документе КАМАЗа, а значит незаконны? - Мы бываем в цеху 14 дней, где работает примерно 120 человек, у нас собирается около 50 тысяч наблюдений в одном статистическом отчете. Бывает, что там появляются сведения, что 50 процентов рабочих не находятся на рабочем месте половину времени смены – это ненормально. Сейчас мы пытаемся сделать нормативы для всех видов деятельности человека, не только на линии производства. - Что бы вы сами изменили на КАМАЗе, если бы были гендиректором? - Я бы общался с людьми напрямую, без посредников, таких как профсоюз, например, и другие. У меня был опыт руководства кризисной компанией, где не хватало денег на зарплаты. Я собрал всех людей, взял микрофон и сказал, что в течение полугода половина из них уйдет. После трех лет работы, на счете предприятия лежало 15 миллионов долларов, а на производстве работала только половина людей. Кроме того, я бы очень жестко привлекал своих подчиненных к ответственности. - У вас есть телохранитель? - Нет. Зачем?

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Вернуться в ленту

chelny.info

«Оптимизатор» Навратил добрался до районов Татарстана

Зеленодольские чиновники первыми из муниципальных служащих в Татарстане подверглись проверке скандально известного аудитора эффективности рабочего времени Томаша Навратила. Судя по всему, некоторым сотрудникам райадминистрации теперь придется сильно постараться, чтобы доказать, что они не зря получают зарплату.

Напомним, Томаш Навратил у себя на родине в Чехии занимал руководящие посты на крупных предприятиях — решал вопросы оптимизации труда, нормирования численности персонала и т. п. В 2008 году перебрался в

Россию и занялся бизнес-консультированием. Говорят, его рекомендации позволяют значительно сократить расходы и повысить прибыль предприятий. Поэтому власти республики тоже решили прибегнуть к услугам чешского оптимизатора.

 

Интертат.ру уже писал о том, какого страху нагнали консультанты Навратила на татарстанских рабочих и служащих. Уж слишком жесткими для нашего человека, который всегда уверен, что работа не волк, оказались рамки производственной дисциплины, в которые их загнала команда Навратила: не разговаривать друг с другом, тратить на телефонные разговоры не более 30 секунд, а на посещение туалета — 3 минуты. И боже упаси зайти в рабочее время в соцсеть или устроить несанкционированный перекур или чаепитие!

 

В 2012 году «навратиловцы» нагрянули на КАМАЗ и выяснили, что многие сотрудники  эффективно трудятся от силы три часа в день, остальное же время бесцельно слоняются по кабинетам и даже спят во время смены. В итоге руководство предприятия пришло к выводу, что 10% работников можно уволить без всякого вреда для производства. А в прошлом году, по просьбе президента РТ, Навратил проверил эффективность работы Кабмина и Минобрнауки РТ и выдал еще более шокирующее резюме – сокращать можно 40 — 50% чиновников.

 

После этого «оптимизаторы» замахнулись на работников умственного труда. Ученые мужи из  Академии наук РТ, опасаясь получить статус неэффективных во время проверки «навратиловцев», вынуждены были сидеть на своих местах как приклеенные, забросив все совместительства, попрятать все чашки, чтобы проверяющие не заподозрили их в распитии чаев в рабочее время. Тем не менее команда Навратила пришла к выводу, что по прямому назначению «академики» используют только 59% рабочего времени и из 657 сотрудников смело можно увольнять 269.   

Чиновники на грани нервного срыва

 

Впрочем, все выкладки Навратила и его команды носят лишь рекомендательный характер. Работодатели сами решают, стоит ли им следовать. Но информация к размышлению у них, безусловно, появляется…  

 

Вслед за республиканскими структурами власти президент РТ решил подвергнуть проверке и  муниципальные. Первым чести принять «оптимизаторов» удостоился Зеленодольский район. Команда Навратила провела в коридорах местной власти в общей сложности два месяца: один — в конце прошлого года и второй — в начале нынешнего. О причинах  такого внимания главы республики к работе местных чиновников глава Зеленодольского района Александр Тыгин рассказал на отчетной сессии в субботу. По его словам, в прошлом году район стал одним из лидером по количеству жалоб в «Народный контроль».  

 

- С одной стороны, это хорошо,— считает Тыгин.— Мы можем в режиме онлайн получать проблемные вопросы и оперативно решать их. Признаюсь, что часть обращений остается без положительных решений. И невозможность решения вопроса вызывает реакцию. В итоге мы получаем протестные отношения не только к органам местного самоуправления, но и к власти в целом. Негатив, который испытывают на себе наши работники, вызывает текучку кадров. Далеко не каждый человек способен выдержать будни муниципальной службы: трудиться по 10 — 14 часов в день в условиях стресса, регулярного повышения нагрузки из-за постоянной оптимизации численности. Надеемся, мощной методологической поддержкой для нас станет программа по изучению использования рабочего времени, которую по поручению президента проводили специалисты Томаша Навратила.

 

Шеф — в отпуск, подчиненные — в соцсеть?

 

В среду методические рекомендации по улучшению эффективности работы зеленодольской власти будут обсуждаться на уровне аппарата Президента РТ. А предварительный вывод таков: на сегодняшний день 30% персонала неэффективно использует рабочее время. Если учесть, что всего в районе 111 чиновников, включая персонал территориальных органов министерств и ведомств, то производственную дисциплину нарушают 33 человека. Получается, что все разговоры о сверхзагруженности местных чиновников не нашли своего подтверждения. И что интересно, в декабре прошлого года «оптимизаторы» насчитали только 10% неэффективных чиновников. Почему после новогодних каникул их количество возросло втрое, пока неизвестно.

 

- Может быть, потому, что глава района был в отпуске? — предположил пресс-секретарь главы Зеленодольского района Александр Коршунов, к которому Интертат.ру обратился за комментариями.— Мы пока не получили подробного анализа и официальных рекомендаций. Только в устной форме. Например, проверяющие оценили наши инициативы по концентрации ранее разбросанных муниципальных структур в двух зданиях. Но в то же время нам предложили поместить всех наших сотрудников в одном здании и на одном этаже. Но у нас нет таких помещений!

Источник: http://www.tatpressa.ru/news/?id=13498

buada.ru

КамАЗ засыпает, просыпается чех | Вечерняя Казань

Ударили частушками по топ-менеджеру

Его визитом не в шутку, а всерьез пугают взрослых в Набережных Челнах. Так и говорят: "Чтоб к вам чех пришел на две недели!..". Иностранный менеджер КамАЗа Томаш Навратил стал героем частушек и анекдотов, которые с легкой руки острословов пошли гулять в виртуальных сетях.

Специалист по консалтингу Навратил приступил к работе на КамАЗе еще в прошлом году. Его контракт связан с реализацией проекта "Оптимизация рабочего времени", в рамках которого на автогиганте в тестовом режиме занялись фотовидеофиксацией рабочих мест. Чтобы выяснить, кто трудится, а кто в буквальном смысле спит. Так, в отчет о производительности труда на ряде заводов КамАЗа попали фотографии рабочих, спящих на лавках во время смены.

"Чех, как дрожжи... бродит"

Народ на "происки" ("козни") иностранца отреагировал тут же. Даже корпоративный КВН на тему конца света, по сути, стал бенефисом в честь Томаша Навратила. "Он прошелся пару раз, сразу стало меньше нас", - шутила одна команда. Другая адаптировала для рабочих популярную игру "Мафия": "КамАЗ засыпает, просыпается чех. Чех выбирает, кого оптимизировать. Чех засыпает, просыпается профком. Профком выбирает, кого спасти..." Третья команда вовсе объявила спонсором своего выступления "лекарство от лени "Навратил": каждому покупателю - секундомер в подарок!".

В КВНе, как водится, победила дружба, а фонтан творчества о новой кадровой политике автогиганта уже без цензуры выплеснулся во Всемирную сеть. К примеру, один из сотрудников Прессово-рамного завода КамАЗа на днях выложил ВКонтакте такую частушку: "Взбудоражил нынче всех пресловутый злобный чех! Ходит по заводам он, важный, как Наполеон! Он повсюду кинул сети: попадутся лохи эти! Срежут премию, оклад, для семьи - беда, я ж рад". Работу команды фотофиксаторов анонимный автор описывает в черных красках: "Все вынюхивать, смотреть... Сколько в туалет сходили, сколько раз воды попили, сколько раз моргнула Маша...". И добавляет, что "ходят маленькие "чехи" возле работяг-трудяг, их бы за станок поставить, было б не до передряг...". Кстати, в одном из комментариев к данной частушке упоминается о случае увольнения работницы завода, которая 8 раз за смену сходила в туалет.

Работа, за которую не любят

Руководитель пресс-службы ОАО "КамАЗ" Олег Афанасьев говорит, что руководство гиганта спокойно относится к творчеству своих работников и советует не верить всему, что анонимно пишут люди: "Вокруг Томаша и его команды ходит много совершенно неправдоподобных слухов и кривотолков, которые связаны со страхами людей. Сам он о частушках и угрозах в его адрес знает, переживает. Но с негативом ему приходилось сталкиваться и на других предприятиях".

По словам Афанасьева, ничего нового в методах работы иностранца и его челнинских помощников нет. Когда-то прием с фотографией рабочего места с интервалом 10 - 15 минут использовали и в СССР. На КамАЗе такой мониторинг планируется провести в течение двух лет. И не только в цехах. Так, если на одном заводе эффективность использования рабочего времени составила 95 процентов, то в одном подразделении гендирекции - лишь 66. В остальное время специалисты либо отсутствовали, либо занимались личными делами - изучали английский, болтали по мобильнику, пили чай, бесцельно ходили по кабинету...

Любопытно, что к "не работе" наряду с перекурами проверяющие отнесли даже совещания и планерки и сделали вывод: штат подразделения можно оптимизировать минимум на треть. Говоря об эффективности труда, Олег Афанасьев вспоминает личный опыт работы в американской компании: из-за 15-минутной задержки на рабочем месте приходилось писать объяснительную: "Почему не успел выполнить свою работу в отведенное время".

Гендиректор КамАЗа Сергей Когогин в интервью "Ведомостям" признался: "Томаш выполняет ту работу, за которую коллектив его любить не будет. Поэтому когда мы искали такого человека, исходили из того, что это должен быть не житель Татарстана и лучше не россиянин, а русскоговорящий иностранец". Гендиректор работой Навратила доволен - "люди начали просыпаться", он считает, что рабочие от ноу-хау только выигрывают, ведь после оптимизации штата 50 процентов заработной платы уволенных распределяются между оставшимися сотрудниками.

Частушка от чеха

Сам Томаш Навратил в декабрьском интервью камазовской газете сравнил некоторые аспекты работы автогиганта с потемкинской деревней: с одной стороны, западная чистота и оценка качества, а с другой - начальник склада не знает, сколько деталей в запасе, а управленцы, составляя план работы на октябрь, включили в него 11 из 12 пунктов с датой исполнения - "август".

В ответ на шутки камазовцев иностранец сам пошутил на злобу дня в разговоре с журналистами: "Работали на линии 10 человек, и невозможно было никого сократить. Пока не пришли два китайца. Они не знали, что это невозможно!".- Смеяться лучше, чем митинговать! Если люди смеются, значит, менеджмент недоработал, не принял интересы людей во внимание, - считает председатель Татарстанской организации профсоюза машиностроителей РФ Лидия Павлова. - На любом заводе бывает, что спят люди. А может, рабочим детали не подвезли, а подвезут - так они 200 процентов плана сделают! Эффективность производства во многом зависит от управленцев, у которых зарплаты в разы и порой неразумно выше, чем у работяг.

www.evening-kazan.ru


Смотрите также