Бережливое производство. К новой кабине с новыми подходами *. Lean камаз


«Lean-эстафета» — интервью с участниками Лин Саммита 2015. Владимир Арженцов — «КАМАЗ»

Чтобы познакомить вас с участниками предстоящего Лин Саммита, мы решили провести серию интервью со спикерами. Как и в прошлом году, для проекта мы подобрали спортивное название — «Lean-эстафета».

Первым эстафетную палочку поднимает Владимир Арженцов — Заместитель председателя Комитета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ».

Всем участникам «Lean-эстафеты» мы задаем следующие вопросы:

  1. В одном предложении сформулируйте в чём суть «бережливого производства».
  2. Кратко опишите, как вы обрели Lean-мышление, встали на свой бережливый путь. Кто для вас был/есть «гуру»?
  3. Назовите 3 лучшие, на ваш взгляд, книги по Lean/Кайдзен тематике.
  4. У каких компаний сегодня можно чему-то учиться? У каких учитесь вы, ваша компания?
  5. Как оценить эффективность производственной системы предприятия?
  6. C чего cледует начинать преобразования? Без чего невозможно развитие производственной системы.
  7. Что вы считаете «нормальными» сложностями при внедрении бережливого производства?
  8. Какие ошибки совершают вступившие на бережливый путь? Какие совершили вы? Чему научились, пройдя через них.
  9. И последнее — почему стоит участвовать в Лин Саммите? Чем Лин Саммит отличается от других подобных площадок?

 

Ответы Владимира Арженцова

 

— В одном предложении сформулируйте в чём суть «бережливого производства».. 

Владимир Арженцов

— Выявление и устранение потерь в процессах создания ценности и оказания услуг.

— Кратко опишите, как вы обрели Lean-мышление, встали на свой бережливый путь. Кто для вас был/есть «гуру»?

— Обучался в Японии, Германии, слушал лекции, семинары Вэйдера, Вумека, Хорокири Тосио, получил статус Кайдзен-менеджера в Кайдзен Институте. Началом послужило обучение в институте патентоведения, где впервые услышал о ТРИЗ. Считаю знания ТРИЗ основой успеха в процессах улучшений.

— Назовите 3 лучшие, на ваш взгляд, книги по Lean/Кайдзен тематике.

 

— У каких компаний сегодня можно чему-то учиться? У каких учитесь вы, ваша компания?

— Тойота, Скания,  LEGO и много других. Считаю, что копировать опыт одного предприятия  — бесполезно и даже вредно. Нужно собирать всё лучшее, как это сделал в свое время Тайити Оно.

— Как оценить эффективность производственной системы предприятия?

— Считаю главным показателем коэффициент эффективности процесса. Если соотношение времени создания ценности к времени всего процесса (с учетом потерь) достигает 20%, значит производственная система предприятия суперэффективная.

— C чего cледует начинать преобразования? Без чего невозможно развитие производственной системы.

— С обучения принципам и инструментам бережливого производства руководителей высшего и среднего звена.

— Что вы считаете «нормальными» сложностями при внедрении бережливого производства?

— Активное сопротивление руководителей среднего звена и части (20%) рабочего персонала.

— Какие ошибки совершают вступившие на бережливый путь? 

— Применение административного ресурса вместо постоянной и кропотливой работы по вовлечению персонала.

— Какие совершили вы?

— Много, но главная в том, что в начале работы в направлении Бережливого производства (2006-2008 год) возлагал надежды на должностных лиц, а не на лидеров. Не понимал, что без слияния усилий предприятия, общества и государственных структур быстрого успеха нельзя достигнуть.

— Чему научились, пройдя через них. 

— Нужна системная работа по применению Лин-технологий, постоянное общение с лидерами в области Лин-технологий.

— И последнее — почему стоит участвовать в Лин Саммите? Чем Лин Саммит отличается от других подобных площадок?

— На каждом подобном мероприятии всегда узнаёшь что-то новое и полезное. Появляется возможность перенять опыт, пообщаться с Лин-специалистами. Лин Саммит отличается от других подобных площадок широким спектром освещаемых вопросов.

Более подробно о Лин Саммите, спикерах и условиях участия — на сайте http://leansummit.ru/:

Лин Саммит 2015

Подать заявку

Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

www.leaninfo.ru

Производственная система КАМАЗа — Leanbase

Группа компаний КАМАЗ — крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. КАМАЗ — лидер на рынке грузовых автомобилей полной массой от 14 до 40 тонн, выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, прицепы, автобусы, тракторы, силовые агрегаты. В группу компаний КАМАЗ входит 13 дочерних обществ, 96 предприятий, включая сборочные предприятия во Вьетнаме, Иране, Казахстане, Пакистане, Северной Корее и совместные предприятия, такие как «КАМАЗ-Инжиниринг», «ZF-Кама», «Камминз Кама», «Кнорр-Бремзе Кама», «Федерал Могул Набережные Челны». Численность работников ОАО «КАМАЗ» — 38 тысяч человек.

Среди компаний, исповедующих принципы Бережливого производства,  в настоящее время КАМАЗ является признанным лидером. Многие организации стремятся перенять успешный опыт КАМАЗа и его  производственной системы (PSK). КАМАЗ,  в свою очередь, открыто делится накопленным опытом и знаниями.

История развития производственной системы КАМАЗа началась в 2006 году. Создан центральный управляющий орган – «Координационный совет», и «Комитет развития производственной системы». В этом же году обучение по курсу «Лидерство» в рамках «Каскада-1» прошли 56 топ-менеджеров компании, в рамках «Каскад-2» обучилось еще 1200 руководителей компании. В 2007 году был изучен передовой опыт Мировых автопроизводителей (прежде всего японских). Начинается внедрение отдельных инструментов «Бережливого производства». Началось обучение каскадным методом персонала компании. Уже в этот период можно говорить об определенной системности в работе. 2008 год – год коренного перелома. Впервые были приняты единые «Корпоративные цели» и подписана декларация о «Производственной системе «КАМАЗ» — документы, на основе которых строилась вся дальнейшая работа. Начато масштабное внедрение инструментов «Бережливого производства» во всех организациях и подразделениях ОАО «КАМАЗ».

Особо следует отметить визит первых руководителей на «ГАЗ», который на тот момент времени существенно продвинулся в работе по внедрению «Бережливого производства». Создаются 4 эталонных участка корпоративного уровня.  2009 год ознаменовался переходом на качественно новый уровень. Создается 106 эталонных участков. Ведется работа по стандартизации и визуализации основных процессов. Создан институт консультантов по развитию PSK. Проходят подготовку 12 lean-менеджеров (консультантов по развитию PSK).

Открыт совместный проект с «Даймлер» по развитию «ПСК». В 2010 году дан старт проекту «Маяк» как средству интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Даймлер). В работу по развитию производственной системы включены поставщики и сервисные центры. В 2011 году был реализован проект «Маяк» на АвЗ, успешный опыт проекта был транслирован на другие заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» . В этом же году началось развитие PSK в офисных процессах. В 2013 году группа ТОР-менеджеров прошла обучение на Фабрике имитации процессов компании Даймлер, в этом же году была организована собственная Фабрика процессов и началось массовое обучение персонала. Развитие не прекращается и по настоящее время.

Основные методы и инструменты, которые можно посетив ОАО КАМАЗ следующие:

  • SFM. Работа Заводского, цехового и бригадного инфоцентров, принцип управления из места создания ценности, управление на основе ключевых показателей и декомпозированных целей. Визуализация и решение проблем, работа в едином ритме.
  • Проект Маяк.  Можно увидеть историю работ, проделанных в ходе проекта Маяк, основные трудности и достижения проекта. Перебалансировка загрузки операторов и внедрения метода стандартизованной работы. Принцип работы с диаграммой Ямазуми. Организация позиций и логистики.
  • Встроенное качество. Петли качества: переход на самоконтроль, принцип работы ворот качества, аудит глазами потребителя и инспекционный контроль, показатели качества.
  • Андон. Описание системы Андон, предпосылок её внедрения, принципа работы и эффективности, работа процедуры эскалации.
  • ТРМ. Автономное обслуживание на примере лимитирующего оборудования, система красных ярлыков и предупредительного обслуживания.

Статья подготовлена во исполнение цели PSK (Производственной системы КАМАЗа) «Обеспечить широкое распространение информации об успешном опыте развития PSK».

Семёнычев Ф.А. специально для LeanBase.ru

leanbase.ru

Бережливое производство. К новой кабине с новыми подходами *: kamaz

Продолжаем знакомить вас с материалами, опубликованными в корпоративном журнале KAMAZ:

Магистральный тягач КАМАЗ-5490

Приказ о подготовке производства новой кабины КАМАЗ вышел в середине марта 2013 года, но к тому моменту команды специалистов ПАО «КАМАЗ» и Daimler AG, на чью долю выпала реализация данного проекта, уже были хорошо знакомы. Их общей областью ответственности являлась организация передачи конструкторско-технологических данных по каркасу, системный сбор информации по организации производства, оценка его технологии и анализ методов контроля качества.

LEAN-специалисты «КАМАЗа» смогли подробно исследовать особенности бережливого производства на предприятии Mercedes-Benz в Турции (Аксарай), ознакомиться с опытом бережливости заводов в Германии и Бразилии. Наложенные на собственный опыт развития LEAN, эти особенности были учтены на каждом из этапов реализации проекта запуска производства новой кабины и стали фундаментом той всесторонней консультативной поддержки, которую представители производственной системы «КАМАЗа» оказывали структурам компании.Несмотря на то, что новая кабина КАМАЗ (знакомая многим по первенцам обновлённого модельного ряда, автомобилям КАМАЗ-5490 и КАМАЗ-65206) является собственной разработкой челнинского автогиганта – в качестве каркаса для неё используется проверенный временем каркас Mercedes-Benz Axor. Решение использовать стабильный, обкатанный миллионами километров, каркас позволило инженерам-конструкторам НТЦ «КАМАЗа» сфокусировать внимание на разработке собственных систем новой кабины, в том числе электронной и электрической архитектур, чья функциональность продиктована запросами отечественного клиента.

Локализованы и производимые в России нижняя панель решётки радиатора, бампер, подножки, крылья и прочие детали оперения кабины. Кресла на пневматической подвеске Grammer поставляются из Елабуги (Татарстан).

Однако кроме конструкторско-технологической стороны, проект запуска производства новой кабины имеет и иные ипостаси, поговорим о каждой из них отдельно.

Представитель ПРЗ (А.Б. Соломахин) и группы управления проектом «Новая кабина» (А.Р. Гильманов, С.В. Мандрик, А.В. Карпов) на площадях ПРЗ во время их подготовки. На этом месте в настоящее время размещена сварочная линия новой кабины

Первоочередным пунктом является непосредственно подготовка производств – поиск планировочных решений, проектирование будущих площадей, их санация и строительно-монтажные работы. В данном пункте реализации проекта своевременное привлечение LEAN-специалистов является жизненно важным для окончательной планировки будущего рабочего пространства – рациональная оценка эффективности планировки посредством моделирования потоков движения и сокращения используемых площадей даёт «зелёный свет» уверенному воплощению последующих этапов проекта.

Привлекая к процессу проектирования представителей ПСК (LEAN-структура «КАМАЗа») проектно-строительный Департамент компании, вдобавок к своему и так обширному и многогранному опыту, смог выбрать и использовать те наработки DAIMLER, которые были высоко оценены специалистами «КАМАЗа» по результатам визитов на производственные объекты немецкого концерна в Германии, Бразилии и Турции.

Новая кабина на новом сборочном конвейере Автосборочного завода «КАМАЗ»

Параллельно с этой деятельностью ведётся работа по поиску поставщиков оборудования, заключению контрактов, отслеживанию сроков и качества изготовления, организации поставки и шеф-монтажа. С этой работой, требующей особых подходов и внимания даже к мелочам, отлично справились представители Департамента маркетинга и процессов закупок, которых в вопросах технических заданий и организации пуско-наладочных работ всецело поддерживали работники заводов АВЗ и ПРЗ «КАМАЗа».

Пункт номер два – структуры планирования и заказа компонентов. На первом этапе проекта планирование заказа, выдача заказа поставщикам и его сопровождение осуществлялись в полуавтоматическом режиме. Присутствовал элемент привлечения ручного труда сотрудников Центра закупок (ЦЗ) и Логистического центра (ЛЦ) на каждом из этапов, причём некоторые из операций (работы с Excel-таблицами и текстовыми файлами) отличались особой трудозатратностью.

Для снижения данных потерь, равно как и для исключения фактора человеческой ошибки, специалисты IT-Департамента (ЦИКТ) «КАМАЗа» по заказу ЛЦ и при поддержке ЦЗ в рамках существующей программной среды SAP создали автоматическую систему планирования и размещения заказов с их последующей диспетчеризацией, контролем поступления, учётом остатков. Не обошлось без консультативной поддержки ПСК – методологии LEAN, например, диаграммы Ямазуми, дали чёткую картину структуры потерь рабочего времени, позволили прозрачно увидеть наиболее трудозатратные операции и выделить их автоматизацию как наиболее приоритетное направление.

Но все эти усилия были бы тщетными, не будь выстроена IT-система синхронизации конструкторско-технологических данных DAIMLER и «КАМАЗа», без которой было бы невозможно отслеживать запуск и снятие с производства сотен номенклатурных номеров, получать уведомление о вносимых в конструкцию деталей изменениях и в конце-концов в каждый момент времени оперировать актуальными спецификациями для заказов.

Мандрик Сергей Викторович, заместитель руководителя проекта «Новая Кабина»

Этот вызов выпал на долю конструкторов и программистов Научно-технического центра, технологов Технологического центра «КАМАЗа».

Работающая в настоящее время система автоматического размещения и диспетчеризации заказа – лучшее подтверждение того, какая сложная и неординарная работа была проделана Логистическим центром, Центром закупок, Центром информационных и коммуникационных технологий, Научно-техническим и технологическим Центрами, Департаментом цифровых систем проектирования, Центральной бухгалтерией «КАМАЗа».

Теснейшим образом с предыдущим связан и следующий, третий пункт – обустройство внешней и внутренней логистики. Так, фазы зарубежных автомобильных, зарубежных морских транспортировок и оперирование поставками по России, вплоть до поставок на завод, – всё это обсуждалось специалистами Департамента транспортной логистики в максимальном взаимодействии со сложным логистическим агломератом DAIMLER. Принимая во внимание существующие бизнес-процессы обеих компаний, удалось выстроить схему взаимодействия, отвечающую интересам обеих сторон.

Что касается обустройства внутренней логистики – логисты Прессово-рамного и Автосборочного завода с благодарностью отмечают консультационную поддержку LEAN-специалистов ПСК в деле совместной разработки концепции по наиболее рациональной распаковке, комплектованию и транспортировке комплектующих деталей в цеха. Здесь самым позитивным образом удалось реализовать принципы «Логистика – Доставляет, Производство – Собирает», вытягивающие поставки, методику Канбан, философию «First In – First Out».

Пункт четвёртый – оттачивание производственных методик и техник. Повышение квалификации инженерно-технологического персонала, сотрудников сварочного и сборочного производств происходило как на площадях DAIMLER в Германии и Турции, так в Набережных Челнах, куда инженеры и технические специалисты DAIMLER приезжали для обмена опытом.

Вероятно, правильнее всего будет разделить данный пункт на следующие подразделы: механические тренировки для оттачивания навыков сварки/сборки; анализ и выводы по наиболее часто допускаемым ошибкам; курсы лекций по повышению квалификации.

Результаты совместных работ по каждому из направлений были детально задокументированы и находятся в прямом доступе инженеров, технологов, начальников цехов, LEAN-специалистов, позволяя им в любой момент обратиться к тем ноу-хау, к той чистой концентрации полезного опыта, что на Западе принято называть «Lessons Learned & Best Practices».

Следующий шаг – за непрестанным тиражированием знаний и опыта.

Можем с уверенностью сказать, что проект запуска производства новой кабины КАМАЗ стал одним из тех проектов нового времени, где наравне с чисто конструкторско-техническими, производственными задачами наивысший приоритет был отдан постоянному повышению трудовой дисциплины, слаживанию производственных бригад, взращиванию самоконтроля и, как следствие, командного духа и совместной ответственности за качество продукта – как результата своего труда.* Фотоматериалы и текст статьи любезно предоставлены главным редактором журнала KAMAZ Олегом Фёдоровом.

kamaz.livejournal.com

Экономика бережливого производства >> Стажировка на ПАО «КАМАЗ»

Стажировка магистрантов «Экономика бережливого производства» УдГУ на ПАО «КАМАЗ» с 26.09.16 по 30.09.16 г.

Цель стажировки — на практике изучить работу производственной системы предприятия, ознакомиться с инструментами бережливого производства «ПСК».

В ходе стажировки были проведены экскурсии по автомобильному заводу, прессоворамному заводу, заводу двигателей, литейному, кузнечному, ремонтно-инструментальному заводам, лин-офис в генеральной дирекции ПАО «Камаз», ООО «ЦФ КАМА». Особенно магистрантам понравились тренинги «Повышение производительности процесса на примере сборки ТРК», «Повышение производительности процесса в офисных процессах», «Картонное моделирование», в рамках которых они смогли проявить свои компетенции в области бережливого производства.

В составе группы магистрантов были представители следующих предприятий не только Удмуртской Республики, Пермского края, но и других субъектов Федерации и ближнего зарубежья, среди них- директора предприятий, заместители гл. инженера, начальники цехов, специалисты по развитию производственной системы, которые в рамках стажировки сформировали концепцию будущих проектов по бережливому производству на своих предприятиях.

Отзывы магистрантов

«Еще раз мы убедились, что бережливое производство - это то, чем нужно заниматься, все это ведет не только к экономии финансовых средств но и к созданию особой культуры на предприятии (командная работа, открытость, следование к общим целям). Камазовцы, безусловно, молодцы, что встали на этот путь и открыто делятся своими достижениями. У нас появилось огромное желание осваивать инструменты бережливого производства и перекладывать знания на практику в нашей компании».

«Огромное спасибо за предоставленную возможность прохождения стажировки. Хотелось бы отметить грамотно составленную программу стажировки!»

«Хотим пожелать успехов предприятию и всем сотрудникам. Благодарим консультанта первого заместителя генерального директора ПАО «КАМАЗ» Маева Дмитрия Владимировича за организацию очень интересной и полезной стажировки. Очень надеемся на дальнейшее плодотворное сотрудничество!»

Желаем успешного развития предприятию и достижения новых вершин! Благодарим Председателя КРПС Малясёва И.А., Маева Д.В., Груздова А.С. за организацию очень интересной и полезной стажировки. Очень надеемся на дальнейшее плодотворное сотрудничество!

lean-tech.slcenter.udsu.ru


Смотрите также